一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了成就感，同時，還看到了耐心背后必須要堅持的底線。這也正是馬利想身體力行、迭代下去的萬達企業(yè)文化。
鄭州二七萬達廣場店總經辦影城經理馬利
鄭州二七萬達廣場店總經辦影城經理馬利，在萬新生培訓上設置了一個特別的游戲——兩兩一組，一個人攥拳，另一個人想辦法讓對方張開手。
萬新生們嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢對方，還有的從口袋里掏出一顆糖，“送你”。
“游戲”結束，馬利啟發(fā)大家，現在把這個場景想象成我們工作中的“溝通”方式，會覺得哪種方式最好？
之所以如此強調“溝通”培訓，是因為在馬利看來，這項能力是大家的普遍弱項，更是一種“企業(yè)文化”，影響著每個員工的擇業(yè)態(tài)度，甚至是企業(yè)忠誠度。
老兵的秘訣：溝通最重要
4年半前，馬利作為有15年工作經驗的職場老兵入職萬達，仍然面臨巨大的心慌感。
從餐飲業(yè)轉行影業(yè)，從成熟的外企集團跨入正飛速發(fā)展的萬達，馬利覺得自己還是個“職場新人”。但消解這些的正是周邊所有同事的“溝通力”。
區(qū)域領導反復跟馬利強調，“大膽沖，出事兒我負責”。作為中層管理者，馬利實施了引眾議的舉措，直屬領導會主動過來拍肩膀說，“你做得對，我支持”。關于票務、放映等細節(jié)問題，前輩員工會事無巨細地幫馬利解答。
得到了認可、關愛、耐心，馬利挺過了情緒波動最大的前三個月，沒走彎路地融入了新環(huán)境。
于是，馬利希望能把這種“溝通帶來的安全感”迭代下去。
但她發(fā)現，相比自己的經歷，新的萬新生們有普遍而更難解決的“心理落差感”。
比如，2018年7月，張軍建入職萬達院線鄭州中原萬達廣場店人事行政組。這是他大學4年心心念念的工作，但沒想到來了后先干了半年的“服務員”。老同學問他每天都做些什么工作，他實在羞于回答“賣爆米花、刷爆米花鍋”，因為“太沒面子了”。本來就內向的他，平時工作就更少言寡語了。
但在所有同事眼里，張軍建是個 “超級員工”，踏實、努力，自告奮勇加夜班。而作為管理崗預備軍，溝通能力差——既不敢說，也不知道怎么說。
有一次影院包場活動，為客戶準備了可樂?；顒咏Y束后，可樂沒被喝完，有位員工跟張軍建說：“剩下的我們可以喝了吧？”張軍建生硬地回了句：“當然不能喝了，違反規(guī)定。”事后，員工在背后議論張軍建“多管閑事”。
張軍建耿耿于懷，覺得自己并沒做錯。于是，在月度固定溝通會上，他跟馬利表達了疑惑。
馬利說：“你做得對，但方式不好。你可以說，被領導發(fā)現會被處分，不值當啊。我請你喝，咱喝新鮮的！”
張軍建醍醐灌頂：“這種操作太好了，既讓同事意識到了違反制度，又拉近了同事感情。”
新人的進步：找到成就感
事實上，這種每個月的“固定溝通”，早被馬利轉變成了“不定期模式”，甚至每天她都會觀察大家在工作崗位上“笑容是不是真誠，眼神是不是渙散”，然后安排大家做一些集體分享，比如一起交流如何訂貨、排班等等。
在張軍建看來，這種知識傳輸，看似是很小的舉動，但能讓自己感受到集體的存在感，甚至是關懷感。張軍建也成了馬利的重點“溝通”對象，針對性解決“溝通”問題。
比如，馬利會給張軍建列一些很詳細的學習任務：草擬話題清單，找切入點，值班時強制性跟每個同事聊天3～5分鐘，比如工作、生活，甚至是衣著；學會觀察員工的工作狀態(tài)，試圖了解所有人的工作需求和疑惑，再去針對性解決；還有，推薦看提高溝通力的書籍和課程。
積累下來，張軍建逐漸發(fā)掘了溝通的樂趣和門道。有一次，他值班時觀察到一個銷售崗同事表情沮喪，當天的銷售數據也很差。他就過去說：“你平時很努力的啊，今天數據看起來不太好，咱倆一塊賣吧。”同事立馬恢復笑臉，當天的點單率也恢復了。
還有一次編制調整，一個平時大大咧咧的同事，職位被提升了，但要學習新的工作內容。他就立刻拒絕了，覺得“沒必要轉崗”。
于是，張軍建找他溝通：“等你做了管理崗，你家小朋友肯定覺得爸爸特別厲害！新工作并不難，你要是怕做不好，我可以隨時教你。”之后，同事就答應先嘗試一下改變。
潛移默化中，曾經極其被動的張軍建，開始主動找馬利“溝通難題”，比如如何解決同事離職問題，如何解決客訴問題……
在張軍建看來，馬利是個時刻精力充沛、富有責任心的導師，甚至做腰部手術之前，還在回他的工作微信。手術結束后不久，就在桌子上趴著給他改PPT，給大家開會。
但“有求必應”的導師在原則問題上從來都是零容忍。比如，每次例會馬利都會強調，“任何錯誤我都可以容忍，但涉及違規(guī)的操作，我會第一個站出來解決”。在馬利負責的店里，張軍建沒見過任何一件涉及食品安全以及結構票問題的事件。
一年半下來，張軍建在“被動溝通”中找到了安全感，在“主動溝通”中找到了成就感，同時，還看到了耐心背后必須要堅持的底線。
這也正是馬利想身體力行、迭代下去的萬達企業(yè)文化。